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| Acadêmico(a): Leandro Luiz Branco |
| Título: Gestão do Conhecimento Aplicado a Área de Vendas |
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| Introdução: |
Durante muito tempo o capital foi o recurso escasso por excelência e daí a necessidade da empresa se organizar em torno da alta administração. Atualmente, o capital deixou de ser um recurso escasso para a maior parte das empresas. O recurso verdadeiramente escasso agora é o conhecimento. O conhecimento, diferentemente do capital, não está centrado em torno da alta administração e sim distribuído por todos os níveis da organização. Portanto, quem detém o conhecimento será o centro das atenções e conseqüentemente do poder. O conhecimento não está necessariamente armazenado nos bancos de dados ou catalogado nos manuais de procedimentos das corporações; está na cabeça das pessoas que dominam os processos (KOERICH, 2002).
Entrevistados da pesquisa conduzida pela Management Review (2004) que afirmam que sua empresa tem um programa de gestão do conhecimento em vigor, 78% disseram que os níveis de satisfação do consumidor melhoraram e 59% que isso levou a inovações nos serviços ou produtos. Contudo, cabe ressaltar que somente 35% afirmaram que a gestão do conhecimento diminuiu 38% os custos de vendas e apenas 30% que ajudou a empresa a reduzir o tempo de lançamento do produto. Além disso, 60% das empresas com programas em andamento disseram perceber reflexos favoráveis, porém intangíveis, em seu valor de mercado. Portanto, os programas de gestão do conhecimento efetivamente agregam valor financeiro às empresas que os adotam. Não é fácil gerir o conhecimento, principalmente devido à tendência humana de guardar o conhecimento próprio a sete chaves sem dividi-lo com os outros. Considerada como o coração estratégico de uma empresa a Gestão do Conhecimento é uma expressão já muito ouvida no mundo empresarial. Entretanto, ela é uma ferramenta adotada somente por algumas empresas, que vêm encontrando dificuldades culturais, mensuração, legislação, divulgação e outras. (LARA, 2001).
Um dos grandes descuidos das organizações tem sido a negligência em catalogar e classificar o conhecimento tácito de grupos e pessoas, que poderia integrar seu patrimônio estrutural. Dessa forma, quando a organização dispensa um funcionário que detém um conhecimento útil ou mesmo essencial, está ao mesmo tempo afastando seu capital intelectual e privando-se de uma base importante de conhecimento para solução de problemas ou execução de processos (KOERICH, 2002). A empresa Círculo S.A., empresa que atua no segmento de fios pertencente ao grupo Lince, percebeu que possui um grande capital intelectual que é utilizado para execução de seus processos internos, só que este capital ainda não esta devidamente fazendo parte de seu patrimônio estrutural. Como estudo de caso será analisado o processo de atendimento de um pedido, dentro da área de vendas, este processo é constituído de diversas tarefas, começa com a entrada do pedido, em seguida tem-se a aprovação das condições de vendas, aprovação das condições financeiras, sugestão do pedido, emissão da ordem de embarque, emissão da nota fiscal, separação do pedido e então a coleta da transportadora. Todas estas tarefas são executadas manualmente por diversos membros da organização, que possuem o conhecimento necessário para a execução destas tarefas.
Durante o processo de atendimento de pedidos atualmente são encontradas diversas dificuldades tais como, detectar em que fase do processo o pedido está? Qual a previsão de término do processo? Quem são os responsáveis por quais tarefas dentro do processo de atendimento de pedidos? Porque o processo está parado? Qual é a próxima tarefa? Estas são perguntas que atualmente para serem respondidas demoram um determinado intervalo de tempo pois todo o processo é controlado manualmente. Outro problema que ocorre durante o processo de atendimento de pedidos é que nem todos os usuários sabem quais são os recursos1 que ele deve utilizar para executar as tarefas que darão atendimento ao processo.
Para solucionar o problema deste estudo de caso, foi desenvolvido um sub-sistema que permitirá, efetuar um mapeamento de todo o conhecimento necessário para execução deste processo, identificando todas as tarefas pertinentes, suas particularidades, os recursos utilizados, os responsáveis pela execução e o tempo previsto para execução da tarefa. Com o processo devidamente mapeado será gerado um workflow de todo processo, que permitirá acompanhar a execução destas tarefas, além de compartilhar todo o conhecimento envolvido na execução delas.
Stewart (1998, p. 99), relata que se pode gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários individuais, a fim de transformá-lo em um ativo da empresa:
A gerência sistemática do capital intelectual gera aumento do valor para os acionistas. Realiza-se isso, entre outras coisas, através da reciclagem contínua e de uma utilização criativa do conhecimento e da experiência compartilhados. Isso, por sua vez, requer a estruturação e o acondicionamento de competências com a ajuda da tecnologia, de descrições do processo, manuais, redes e assim por diante, a fim de assegurar a permanência da competência na empresa quando os funcionários forem embora. Uma vez acondicionados, esses elementos tornam-se parte do capital estrutural da empresa – ou mais precisamente, seu capital organizacional. Isso cria condições para o rápido compartilhamento do conhecimento e para seu crescimento sistemático e coletivo... O tempo transcorrido entre o aprendizado e a distribuição do conhecimento fica sistematicamente menor. O capital humano também se tornará mais produtivo através de processos estruturados de trabalho, de fácil acesso e inteligentes.
Stewart (1998), afirma que a inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem útil a partir da capacidade intelectual geral, ou seja, quando o conhecimento assume uma forma coerente, quando capturado de uma forma que permite que seja descrito, compartilhado e explorado; e quando pode ser aplicada a algo que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado nas organizações.
Uma organização, quando adquire uma nova tecnologia, espera no mínimo que haja retorno do investimento. Isto não tem acontecido com os investimentos em conhecimento fundamental. As organizações têm desembolsado valores consideráveis na educação formal de seus associados, sem nenhuma estratégia de medição do retorno desse investimento. Cada indivíduo, que sair de uma empresa levará consigo conhecimentos que valem a pena reter. Assim como cada novo funcionário contratado, poderá trazer para a empresa conhecimentos que merecem ser compartilhados (LARA, 2001).
O sub-sistema desenvolvido foi integrado ao processo de atendimento de pedidos, implementado dentro do módulo de vendas do SINGE (Sistema Integrado para Gestão de Empresas), sistema este que foi desenvolvido, para atender as necessidades de informações das empresas do grupo Lince. O sub-sistema gerencia o conhecimento necessário para execução do processo de atendimento de pedidos.
Teixeira Filho (2000) relata diversas aplicações de GC em empresas brasileiras. Cada uma dessas aplicações reflete a necessidade da empresa na qual está inserida. Os projetos de Gestão do Conhecimento podem assumir características diferentes, dependendo da empresa que os aplica. Esses projetos se adaptam de acordo com a necessidade de informação dentro da empresa, e refletem a visão e o objetivo da organização empresarial.
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